GESTION & COMMUNICATION
Fargo Media - 1 Janvier, 2010
Reportings : Impératif règlementaire ou simple outil marketing?
Faute de pouvoir présenter physiquement un produit, les services marketing se sont emparés du meilleur outil pour montrer un track record, principal argument de vente à leur disposition, et au final, pour emporter l’adhésion d’un prospect.
Les reportings ont radicalement changé, ces dernières années. Leur fonds s’est tout d’abord enrichi de multiples informations, des indicateurs d’attribution de performance à des outils de mesure du risque qui relevaient auparavant essentiellement de l’interne. Etayée de commentaires qualitatifs et de coquetteries graphiques, leur forme a par ailleurs pris une allure de plus en plus soignée. Auparavant simples rapports abscons et rébarbatifs essentiellement quantitatifs, les reportings ressemblent donc désormais de plus en plus à des plaquettes de présentation ergonomiques fourmillant de contenu divers. Le signe que ces documents ne sont plus seulement élaborés par les seules équipes de middle office, mais sont de plus en plus souvent centralisés par les services marketing.
Les priorités semblent donc avoir changé de camp : à un devoir essentiellement règlementaire d’information des porteurs de parts toujours prégnant s’est ajoutée la nécessité de séduire, d’accompagner un discours commercial, voire même parfois de convaincre un journaliste. La communication et la prospection en plus de la fidélisation, donc. Pourquoi un tel changement ? L’atomisation et son corollaire, l’exacerbation de la concurrence depuis une dizaine d’années accentuent comme jamais la nécessité de se démarquer de ses voisins dans un contexte de mimétisme apparent. Car le problème est bien là : les sociétés de gestion souffrent d’une homogénéité (trompeuse) de leurs offres, dont la présentation reste abstraite et les moteurs de performance intangibles : expérience d’une équipe, organisation… Par exemple, rien ne ressemble plus a priori à un fonds actions midcaps qu’un autre fonds actions midcaps. Faute de pouvoir présenter physiquement un produit, le marketing s’est donc emparé du meilleur outil en mesure de montrer un track record, principal argument de vente à sa disposition, pour traduire graphiquement, quantitativement et qualitativement, une vision et un parti-pris de gestion, et au final, pour emporter l’adhésion d’un prospect.
Cet outil est le reporting, devenu un outil markting d’autant plus central (au côté du site web, dont il occupe une place centrale) que la cible commerciale est composé de particuliers volages ou de CGPI souvent suiveurs. Quel document présenter, dans ces conditions ? Il est difficile de mettre à disposition un reporting unique, tant les pré-requis diffèrent d’un type d’investisseurs à un autre. Quoi de comparable, en effet, entre les exigences d’un gérant de fonds de fonds et celles d’un particulier, fût-il avisé ? Si la norme GIPS permet d’assurer le service minimum et de rassurer les investisseurs sur la qualité des reportings, la profusion de standards émanant d’associations professionnelles empêche la mise en pace d’une référence unique partagée par tous et laisse libre cours à toutes les créativités, au détriment parfois de l’information des souscripteurs. Ce n’est pas tout. Les attentes du middle office et du service marketing divergent, voire s’opposent parfois littéralement. Difficile, donc, de placer le curseur entre une complexité croissante des données, dictée par le durcissement des attentes des investisseurs institutionnels et par la mise en conformité vis-à-vis d’une règlementation de plus en plus pointilleuse, et la nécessité de présenter des informations claires, dont la lisibilité puisse servir un discours commercial. Dans tous les cas, un travail de veille sans cesse réactualisé, externalisé ou non, s’impose.
Les priorités semblent donc avoir changé de camp : à un devoir essentiellement règlementaire d’information des porteurs de parts toujours prégnant s’est ajoutée la nécessité de séduire, d’accompagner un discours commercial, voire même parfois de convaincre un journaliste. La communication et la prospection en plus de la fidélisation, donc. Pourquoi un tel changement ? L’atomisation et son corollaire, l’exacerbation de la concurrence depuis une dizaine d’années accentuent comme jamais la nécessité de se démarquer de ses voisins dans un contexte de mimétisme apparent. Car le problème est bien là : les sociétés de gestion souffrent d’une homogénéité (trompeuse) de leurs offres, dont la présentation reste abstraite et les moteurs de performance intangibles : expérience d’une équipe, organisation… Par exemple, rien ne ressemble plus a priori à un fonds actions midcaps qu’un autre fonds actions midcaps. Faute de pouvoir présenter physiquement un produit, le marketing s’est donc emparé du meilleur outil en mesure de montrer un track record, principal argument de vente à sa disposition, pour traduire graphiquement, quantitativement et qualitativement, une vision et un parti-pris de gestion, et au final, pour emporter l’adhésion d’un prospect.
Cet outil est le reporting, devenu un outil markting d’autant plus central (au côté du site web, dont il occupe une place centrale) que la cible commerciale est composé de particuliers volages ou de CGPI souvent suiveurs. Quel document présenter, dans ces conditions ? Il est difficile de mettre à disposition un reporting unique, tant les pré-requis diffèrent d’un type d’investisseurs à un autre. Quoi de comparable, en effet, entre les exigences d’un gérant de fonds de fonds et celles d’un particulier, fût-il avisé ? Si la norme GIPS permet d’assurer le service minimum et de rassurer les investisseurs sur la qualité des reportings, la profusion de standards émanant d’associations professionnelles empêche la mise en pace d’une référence unique partagée par tous et laisse libre cours à toutes les créativités, au détriment parfois de l’information des souscripteurs. Ce n’est pas tout. Les attentes du middle office et du service marketing divergent, voire s’opposent parfois littéralement. Difficile, donc, de placer le curseur entre une complexité croissante des données, dictée par le durcissement des attentes des investisseurs institutionnels et par la mise en conformité vis-à-vis d’une règlementation de plus en plus pointilleuse, et la nécessité de présenter des informations claires, dont la lisibilité puisse servir un discours commercial. Dans tous les cas, un travail de veille sans cesse réactualisé, externalisé ou non, s’impose.
