GESTION & COMMUNICATION
Fargo Media - 1 Janvier, 2010
Sociétés de gestion entrepreneuriales: L'importance d'une visibilité précoce
Négliger la communication peut retarder le franchissement du cap fatidique des 100 millions d’euros d’encours au-delà duquel les investisseurs et les distributeurs commencent à prendre une société de gestion en considération. La solution : solliciter au plus tôt l’espace médiatique, dont la caution génère une visibilité, une légitimité et une crédibilité auto-entretenues à l’heure où tout reste à faire.
Difficile d’être visible, pour une toute jeune société de gestion. Et pour cause. Quand on a tout juste quelques mois d’existence et qu’on alloue l’essentiel de ses ressources et de son énergie dans la mise en place des process de gestion et des outils de middle et de back office, la visibilité n’est pas la priorité. Pour capter un embryon de part de voix, pour émerger d’un espace de communication ultra-saturé, les toutes jeunes sociétés de gestion se contentent donc souvent de quelques mesures onctuelles et partielles. Elles enrichissent parfois leurs reportings, utilisés autant comme des outils de marketing direct que comme des vecteurs d’information pour les porteurs de parts. Quant aux communiqués de presse, souvent sibyllins, ils sont rarement suffisants pour susciter davantage qu’un maigre entrefilet. Noyés de sollicitudes de la part des acteurs installés, les journalistes se contentent donc généralement de relayer a minima les effets d’annonce émanant des nouveaux entrants. Parfois enfin, les gérants entrepreneurs louent un stand dans un salon professionnel, guère plus. Résultat, la plupart des créations de sociétés de gestion passe inaperçue, retardant l’émergence d’une crédibilité pourtant stratégique.
Pourquoi une telle frilosité ? En ligne de mire, les mutations en cours dans le secteur de la gestion d’actifs complexifient la tâche des candidats entrepreneurs. D’un côté, le durcissement de l’environnement règlementaire et des exigences des investisseurs, notamment en matière de gestion des risques et de reporting, provoque une inflation des coûts techniques et humains et un alourdissement des contraintes organisationnelles. De l’autre côté, les déboires de plusieurs sociétés de gestion entrepreneuriales au cours de la crise actuelle remettent en cause le modèle traditionnel des boutiques, réputées excessivement monoproduit et monodistribution, les incitant à adopter des plans de développement d’emblée très ambitieux. Dans ces conditions, les entrepreneurs se concentrent sur leur coeur de métier, au détriment des postes jugés temporairement secondaires, comme la communication. Une mise à l’écart d’autant plus logique que le caractère incompressible de certains coûts de communication, notamment la mise à disposition d’une ressource adéquate suffisamment formée à ces techniques, pèse comparativement plus lourd pour une petite société de gestion que pour un acteur installé.
Et pourtant, la communication est bien loin de n’être qu’une source de coût. En installant ostensiblement la société dans son environnement, préalable à une crédibilité admise par tous, elle appuie l’effort commercial initial, dont elle démultiplie la portée et accélère en retour la collecte. Elle peut même être une condition nécessaire (bien que non suffisante) pour dépasser le cap fatidique des 100 millions d’euros au-delà duquel la société est légitimée et sa pérennité reconnue par les investisseurs, les distributeurs et les plateformes. Elle permet aussi d’occuper l’espace médiatique en attendant les trois ans nécessaires avant d’intégrer les classements officiels et de figurer dans les bases de données utilisées par les sélectionneurs. Autre objectif : rassurer. En emportant dans son sillage plusieurs boutiques emblématiques de la place de Paris et en amenant l’AMF à sanctionner plusieurs autres acteurs plus modestes, la crise actuelle va laisser des traces durables. Les sociétés de gestion entrepreneuriales ne peuvent donc pas faire l’économie d’un effort public de justification pour prouver leur capacité à faire face à des grands mouvements de décollecte tout en justifiant la pertinence de leurs choix de gestion et de positionnement. Le voilà, le rôle de la communication pour les sociétés de gestion entrepreneuriales : accélérer par un discours et un dispositif appropriés le développement de la société, dont elle légitime a posteriori les partis-pris marketing et débride le potentiel commercial. La matière à communiquer ne manque pas, pour les boutiques. Souvent des transfuges de grandes maisons, les gérants entrepreneurs portent souvent un regard décalé et pertinent sur les grandes tendances en matière de gestion financière ou sur les grands enjeux de place. Ils profitent aussi parfois de leur propre notoriété. Enfin, les sociétés de gestion entrepreneuriales sont un espace majeur de créativité et d’innovation, dont la valorisation est un facteur clé de différenciation dans l’espace de communication.
Quelques rares élus parviennent à cumuler les atouts.Ce fut par exemple le cas de Mandarine Gestion il y a peu. La notoriété de son fondateur, le fracas de son départ chez son ancien employeur nouvellement racheté, la profondeur de son seed money et la réputation de ses actionnaires ont brutalement braqué les projecteurs sur la nouvelle structure, lui faisant gagner un temps précieux de légitimation. Si remplir toutes ces conditions est rare, la matière à communiquer ne manque pas chez les candidats a priori plus discrets. Ne reste plus qu’à structurer cette dernière autour d’une image forte et cohérente et enfin, à la rendre accessible auprès des populations cibles. Quelles sont ces pistes ? La recherche d’un embryon de visibilité médiatique via un dispositif de relations presse est tout d’abord un levier de crédibilité, à un moment où l’image de la société est à défricher. Le développement de sites web bien référencés et surtout, riches de contenus différenciants et dynamiques, est un prérequis sans lequel aucune reconnaissance n’est possible.Reste l’édition de supports éditoriaux de type newsletter, qui permet d’instaurer un dialogue, un bouche-à-oreille positif en délivrant un contenu dense et des messages argumentés. Outil de reconnaissance autant que de différenciation, ce type de dispositif sert autant la prospection que la fidélisation. Nul besoin d’engager des sommes démesurées pour amorcer ces investissements. Des solutions spécialement conçues à l’attention des entrepreneurs permettent d’en externaliser la conception et la mise en oeuvre opérationnelle à un coût très largement inférieur à l’embauche d’une ressource dédiée en interne.
Pourquoi une telle frilosité ? En ligne de mire, les mutations en cours dans le secteur de la gestion d’actifs complexifient la tâche des candidats entrepreneurs. D’un côté, le durcissement de l’environnement règlementaire et des exigences des investisseurs, notamment en matière de gestion des risques et de reporting, provoque une inflation des coûts techniques et humains et un alourdissement des contraintes organisationnelles. De l’autre côté, les déboires de plusieurs sociétés de gestion entrepreneuriales au cours de la crise actuelle remettent en cause le modèle traditionnel des boutiques, réputées excessivement monoproduit et monodistribution, les incitant à adopter des plans de développement d’emblée très ambitieux. Dans ces conditions, les entrepreneurs se concentrent sur leur coeur de métier, au détriment des postes jugés temporairement secondaires, comme la communication. Une mise à l’écart d’autant plus logique que le caractère incompressible de certains coûts de communication, notamment la mise à disposition d’une ressource adéquate suffisamment formée à ces techniques, pèse comparativement plus lourd pour une petite société de gestion que pour un acteur installé.
Et pourtant, la communication est bien loin de n’être qu’une source de coût. En installant ostensiblement la société dans son environnement, préalable à une crédibilité admise par tous, elle appuie l’effort commercial initial, dont elle démultiplie la portée et accélère en retour la collecte. Elle peut même être une condition nécessaire (bien que non suffisante) pour dépasser le cap fatidique des 100 millions d’euros au-delà duquel la société est légitimée et sa pérennité reconnue par les investisseurs, les distributeurs et les plateformes. Elle permet aussi d’occuper l’espace médiatique en attendant les trois ans nécessaires avant d’intégrer les classements officiels et de figurer dans les bases de données utilisées par les sélectionneurs. Autre objectif : rassurer. En emportant dans son sillage plusieurs boutiques emblématiques de la place de Paris et en amenant l’AMF à sanctionner plusieurs autres acteurs plus modestes, la crise actuelle va laisser des traces durables. Les sociétés de gestion entrepreneuriales ne peuvent donc pas faire l’économie d’un effort public de justification pour prouver leur capacité à faire face à des grands mouvements de décollecte tout en justifiant la pertinence de leurs choix de gestion et de positionnement. Le voilà, le rôle de la communication pour les sociétés de gestion entrepreneuriales : accélérer par un discours et un dispositif appropriés le développement de la société, dont elle légitime a posteriori les partis-pris marketing et débride le potentiel commercial. La matière à communiquer ne manque pas, pour les boutiques. Souvent des transfuges de grandes maisons, les gérants entrepreneurs portent souvent un regard décalé et pertinent sur les grandes tendances en matière de gestion financière ou sur les grands enjeux de place. Ils profitent aussi parfois de leur propre notoriété. Enfin, les sociétés de gestion entrepreneuriales sont un espace majeur de créativité et d’innovation, dont la valorisation est un facteur clé de différenciation dans l’espace de communication.
Quelques rares élus parviennent à cumuler les atouts.Ce fut par exemple le cas de Mandarine Gestion il y a peu. La notoriété de son fondateur, le fracas de son départ chez son ancien employeur nouvellement racheté, la profondeur de son seed money et la réputation de ses actionnaires ont brutalement braqué les projecteurs sur la nouvelle structure, lui faisant gagner un temps précieux de légitimation. Si remplir toutes ces conditions est rare, la matière à communiquer ne manque pas chez les candidats a priori plus discrets. Ne reste plus qu’à structurer cette dernière autour d’une image forte et cohérente et enfin, à la rendre accessible auprès des populations cibles. Quelles sont ces pistes ? La recherche d’un embryon de visibilité médiatique via un dispositif de relations presse est tout d’abord un levier de crédibilité, à un moment où l’image de la société est à défricher. Le développement de sites web bien référencés et surtout, riches de contenus différenciants et dynamiques, est un prérequis sans lequel aucune reconnaissance n’est possible.Reste l’édition de supports éditoriaux de type newsletter, qui permet d’instaurer un dialogue, un bouche-à-oreille positif en délivrant un contenu dense et des messages argumentés. Outil de reconnaissance autant que de différenciation, ce type de dispositif sert autant la prospection que la fidélisation. Nul besoin d’engager des sommes démesurées pour amorcer ces investissements. Des solutions spécialement conçues à l’attention des entrepreneurs permettent d’en externaliser la conception et la mise en oeuvre opérationnelle à un coût très largement inférieur à l’embauche d’une ressource dédiée en interne.
